关注团队建设，着眼长远发展——《中鑫通信团队建设》管理培训深度召开 发布日期：2012-04-27 点击次数：8114
前言：进入2012年，手机行业进入了一个市场蓬勃发展、格局变化多端的智能机时代，中鑫通信也在2012年开始了全新的战略定位和发展规划：扩大渠道覆盖，强化终端建设。随着县办建设的快速推进，人员规模在扩大，管理线路在延长，以区域和产品线并行的组织架构，形成矩阵式的交叉管理…… 如何解决面临的诸多新问题，保持管理的有效性，不断提高团队及员工效率，是通信公司可持续发展的核心关键。
2012年4月24日下午，《中鑫通信团队建设》管理培训在集团大会议室拉开帷幕，通信总经理陈剑先生亲自授课，公司主管级以上的核心管理人员参加了培训和互动研讨。
陈总从团队建设的核心理论谈起，结合分公司的实际案例，将团队建设的关键问题逐一阐释：如何做？做什么？达到什么效果？如何推进？
一、如何做？
如何做？“取势、明道、优术”是我们的方针：
取势：意指所选的行业是否处在上升的态势，强调正确的方向，通信行业的快速发展让我们具备了“取势”这个前提。
明道：找到主要矛盾，把最重要的事情放在第一位。团队建设是一个恒久的大命题，是一个系统化的工程，不能眉毛、胡子一把抓，什么都想做，要找到主要矛盾，首先解决。
优术：即解决次要矛盾，不断地复盘，优化细节，循环提升管理水平。
二、做什么？
联想的柳传志先生曾有一句话被称为九字“真经”：搭班子、定战略、带队伍。搭班子也就是组织架构和人的问题，这是首位的东西，有了清晰的组织架构和人，你才能去做事情。组织机构建设也同样是通信面临的首要问题：
(一) 组织机构建设
1. 组织机构的建立和健全
通信发展这么多年，组织架构也经历了多次调整和考验，在新的发展目标下，需要重新审视我们的机构是否健全，职能部门的设置是否有缺失？未来发展所需要的关键能力是否得到强化？
2. 管理层级和管理幅度的问题
清晰的管理层级保证了顺畅的管理指令通路，合理的管理幅度决定了管理者能否有效的管理到位，管理幅度在4—6个为宜，各分公司要逐级梳理对比。
3. 解决好交叉管理的问题：通过清晰的考核指标分清责权关系，避免管理的真空和混乱。
4. 人员的配置问题：在基本的架构清晰后，是人员配置的问题，依据市场区域合理规划，达到事事有人做，人人有事做。
(二) 绩效考核
绩效考核是一个系统，也称之为绩效管理，对于我们，首要矛盾是解决好指标的设定和考核的公正性问题：
1. 指标要清晰、具体，体现出关键性；
2. 指标分类：基层的目标要简单，简单才有效；层级越高，考虑长期的、可持续的发展指标就会越多；
3. 传递压力：销售人员基本都是年轻人，其特点是自我控制能力弱，容易被影响，要通过指标传递适度的工作压力，有目标、有压力才能建立规矩。
4. 正确认识业绩愈好，指标愈高，即所谓的“鞭打快牛”现象？
今天你是快牛，可是对手正在加速追赶，你如果停一停，那么明天的慢牛可能就是你。“鞭打快牛”旨在为了让领先者变得更快、更强大，能保持持续的领先和绝对的竞争力。
5. 指标的出发点：如何保证最基层的业务单位在有效的工作，这是我们管理的出发点，也是设定指标的出发点。
6. 考核的公正性：若是因为考核者的不公正，掺杂私人感情进去，做不到公平、公正、公开，这样的考核等同于自杀行为，所以建立考核监督机制，保证考核的公平性就非常重要。
(三) 培养优秀的中层管理干部
中鑫通信发展了15年，已走过了“白猫、黑猫，逮住耗子就是好猫”的草创时期，我们要用“好猫”，管理干部不仅要具备良好的业务能力、管理能力，还要具备优秀的个人素质。
1. 公正性是基本要求：因为管理干部的公正性决定了工作环境的公平性；
2. 管理干部要具备积极向上的心态，豁达的胸怀；
3. 管理干部要有良好的团队沟通和人际交往能力；
4. 团队责任感：如果一个团队的领导人只考虑老板的指标，那么就很容易局限于短期的行为，团队建设就会变得举步维艰。只有心怀强烈的团队责任感，才可能做到长、短期兼顾，平衡发展；
5. 优秀的管理干部如何产生：准确选人，合理使用，后期的引导和培养。
(四) 宣贯工作
团队建设需要整个管理团队的积极参与，要通过宣贯让各级管理人员统一思想，步调一致；另外，管理的变革会涉及到团队利益和个人利益的局部冲突，在理解的基础上才能获得有效的支持。
三、达到什么样的效果？
管理的境界有很多种，对于通信，长期看有两个标杆：
1. 员工状态：学习海底捞，让我们的员工不管是市区的、或县区的都能达到一个阳光、积极、快乐工作的状态。
2. 渠道建设：学习步步高，让渠道的覆盖能力和渠道人员的管理能力相得益彰。
从短期看，我们的阶段性目标至少要达到：
六个分公司管理线路清晰，职能部门健全，每个关键节点简单有效，人人有目标，有评估。同时，也能充分认清自己，有所为有所不为，达到管理能力与团队规模相适应。
四、如何推进？
1. 业务发展要创新，团队建设亦要创新，创新就面临着失败的风险，甚至有时失败的几率大于成功的几率，关键要做到：
预测最好和最坏的结果，掌握一定的度，做好止损的方案，即使失败了，也不至于无法调整。
2. 形成一个跟进、检查、评估团队建设的机制
分公司作为直线部门是实施的主体，人力部门要细化出各个责任主体的工作目标和考核标准，在每个考核周期进行跟进、评估和反馈，保证团队建设各项目标的落地。
